Défendre vos intérêts
d’actionnaires-salariés

En su opinión, ser accionista de su empresa, ¿es un riesgo o más bien una oportunidad para los empleados ?

Antoine Frérot : Antoine Frérot : Ser accionista de una empresa es sobre todo una oportunidad para los empleados, que pueden así asociarse al éxito de su empresa e implicarse más profundamente en su desarrollo. El nivel de participación de los empleados en Veolia, que actualmente representa alrededor del 5% del capital (y probablemente más a largo plazo), permite a los accionistas empleados ser verdaderos actores que pueden influir en las decisiones del Grupo. De manera más general, el accionariado de los empleados es una herramienta que les permite controlar mejor su destino profesional colectivo. Además, la inversión de los empleados en acciones de la empresa también puede representar un importante ingreso adicional.

En resumen, el nivel actual de participación en el capital de Veolia por parte de los empleados accionistas del Grupo y el nombramiento de un tercer miembro del consejo de administración que representará a los empleados accionistas les permite (i) ser verdaderos actores, partes interesadas de su empresa, con la posibilidad de desempeñar un papel político influyendo en las decisiones de la empresa, (ii) tener un voto adicional en las decisiones del Consejo de Administración. además de los 2 votos de los 2 miembros actuales del consejo de administración que representan a los empleados. La opinión de estos 3 miembros del consejo de administración que representan a los empleados accionistas, por un lado, y a los empleados por otro, será sin duda escuchada por los demás miembros , especialmente cuando el consejo tenga que «legitimar» sus posiciones.

La aceleración del sentimiento de pertenencia de los «nuevos integrantes» (ex Suez) se hará también a través del accionariado de los empleados. Tienen grandes expectativas (no tienen un plan de Grupo desde 2019). ¿Qué podemos decirles sobre los próximos plazos ?

Antoine Frérot : Participarán plenamente en el próximo plan de accionariado de los empleados del Grupo que se abrirá para ellos en septiembre. Una vez completada esta próxima operación de participación de los empleados, el nivel global de participación de estos debería superar el 6% del capital de VE.

¿ Qué obstáculos ve para el desarrollo del accionariado asalariado ?

Antoine Frérot : En primer lugar, el límite de esta evolución lo marcan las autorizaciones de ampliación de capital reservadas a los empleados votadas por los accionistas, que no pueden superar razonablemente el 2% del capital/año. De hecho, este es el nivel máximo anual de aumento de capital reservado a los empleados aceptado por los inversores.

Además, los empleados pueden vender sus acciones al cabo de 5 años para beneficiarse de las ventajas fiscales vinculadas a esta inversión. Esta salida del capital conduce a una disminución del nivel de participación de los empleados en el capital. Para compensar esto, el Grupo decidió crear planes de accionariado para los empleados recurrentes con una atractiva fórmula de inversión apalancada. Aunque este atractivo esquema de inversión apalancada representa un coste importante para la empresa, maximiza la inversión y la propiedad de los empleados en la empresa. Sin embargo, el éxito de estas operaciones de accionariado de los empleados depende de la confianza de éstos en las perspectivas y el desarrollo de su empresa. Si esta confianza se ha recuperado hoy, había quedado muy dañada cuando el Grupo atravesó dificultades hasta principios de la década de 2010.

¿ Qué espera de la AAVE ?

Antoine Frérot : Sobre todo, me gustaría que esta asociación diera vida al accionariado asalariado dentro del Grupo y que desempeñará un papel pleno en la animación de la comunidad de accionistas asalariados del Grupo.

¿ Cómo ve su papel a partir del 1 de julio de 2022, cuando se convierta en presidente no ejecutivo del Grupo ?

Antoine Frérot : Me gustaría que la directora general que se nombre tenga todas las prerrogativas vinculadas a su cargo y que le corresponda, en particular, proponer al Consejo la estrategia del Grupo. Mi función como Presidente del Consejo de Administración será definir y dirigir el trabajo del Consejo. Es esencial que el Director General asuma todas las prerrogativas de la dirección general y, por lo que a mí respecta, me corresponderá seguir siendo el garante de los compromisos adquiridos en el marco de la fusión con Suez. Los objetivos del Grupo deben estar en consonancia con el éxito de Veolia para convertirse en la empresa de referencia de la transformación ecológica. La finalización de la fusión con Suez dará lugar a la definición de un nuevo proyecto estratégico. Por supuesto, seguiré estando totalmente disponible para cualquier consejo que la dirección general quiera pedirme.

¿ Tendrá la integración de Suez un impacto en la organización del Grupo ?

Antoine Frérot : No habrá ningún cambio fundamental en la organización actual del Grupo, sino esencialmente zonas geográficas más amplias o densas con un mayor número de países cubiertos por las actividades del Grupo. Todos los directores de las zonas geográficas han pasado a ser miembros del Comité Ejecutivo del Grupo (Comex). Si bien esta reorganización de las zonas geográficas puede ir acompañada de una descentralización y una mayor autonomía, la sede del Grupo mantendrá su función central de «dirección» para que la estrategia del grupo se despliegue geográficamente de forma coherente.

¿ La integración de Suez abrirá nuevos ámbitos de innovación ?

Antoine Frérot : Este es un tema para profundizar en el contexto del futuro plan estratégico, pero, en esta fase, el inventario realizado no ha revelado ningún tema de innovación verdaderamente nuevo. Por lo tanto, no se espera que cambien los temas generales existentes, pero sí que aumente el número de «semillas» (nuevos proyectos de desarrollo) dentro de los temas generales existentes.

¿ Cuál cree que será el impacto de esta crisis geopolítica en el Grupo a nivel macro ?

Antoine Frérot : Esta crisis va a aumentar el interés de los clientes por la energía renovable producida localmente. En cuanto al aumento general del coste de la energía utilizada por el Grupo, sus efectos sobre nuestros contratos deberían ser bastante limitados debido a (i) la indexación de un gran número de nuestros contratos y (ii) la aplicación por parte del Grupo de una política de protección de sus compras de energía mediante la celebración de contratos de compra a plazo con nuestros proveedores, que permiten asegurar los precios durante la duración de estos contratos. Esta protección del precio de compra de la energía durante la duración de estos contratos da tiempo a preparar la renegociación del precio de compra de esta energía a mediados de 2023.

En cuanto a la inflación en general y su repercusión en el coste laboral de los trabajadores, habrá que gestionar este «bache» que puede ser importante. En cuanto a los efectos de esta inflación sobre los precios de nuestros contratos y, en particular, de nuestros contratos públicos, las indexaciones previstas en estos contratos y las lecciones del pasado en un contexto similar han demostrado que el Grupo sabe gestionar este tipo de contexto y adaptarse. Será necesario continuar con la estrategia de «actualización» de los servicios ofrecidos por el Grupo.

¿ Qué impacto podría tener un escenario de estanflación en nuestra cartera de clientes ?

Antoine Frérot : Nuestros clientes municipales seguramente pedirán compartir el precio de los materiales reciclados. Dados nuestros contratos municipales de agua y redes urbanas, que son a largo plazo y están indexados con fórmulas que generalmente reflejan nuestra estructura de costes, estamos bastante bien protegidos. Podría haber un impacto en nuestros contratos industriales y de recogida, dada la fuerte competencia.

Por otro lado, en nuestras fórmulas contractuales, tenemos una política de cobertura bastante conservadora. En cuanto al precio de la energía, como somos tanto vendedores como compradores, el balance está bastante equilibrado.

¿ Podría la actual crisis geopolítica provocar interrupciones en las cadenas de suministro de ciertas materias primas y combustibles clave utilizados por las instalaciones del Grupo? En este contexto, ¿cómo evolucionan las relaciones con los proveedores del Grupo ?

Antoine Frérot : Por el momento, pocos centros se ven afectados por un problema de interrupción de la cadena de suministro. Está el caso de las instalaciones de tratamiento de agua en Armenia, donde actualmente hay dificultades para obtener suministros de cloro. Además, el Grupo está sujeto a la compra de gas en Hungría.

En cuanto a las relaciones con los proveedores, en general, tratan de imponer elevados aumentos de precios. La gestión de esta situación va encaminada a renegociar los contratos «largos» con ellos para obtener más estabilidad en los precios mediante compromisos a largo plazo.

¿ Cuál es el nivel de exposición del Grupo al riesgo geopolítico del conflicto ruso-ucraniano ?

Antoine Frérot : La exposición económica del Grupo en estos dos países es escasa, ya que representan unos ingresos totales de aproximadamente 120 millones de euros (es decir, el 0,3% de los ingresos) y 130 millones de euros en términos de capital empleado (es decir, menos del 0,5% del capital empleado del grupo Veolia-Suez). Las actividades realizadas en estos dos países se dedican principalmente a la prestación de servicios esenciales a la población (1.800 empleados en Rusia y 350 en Ucrania). En el marco de este conflicto, Veolia respetará, por supuesto, todas las sanciones aplicables a Rusia, que le obligan a no comprar ni vender bienes o servicios a este país. En el marco de la centralización de la tesorería del Grupo, se han suspendido las relaciones financieras con las filiales rusas.

En el contexto de una revisión de la estrategia del Grupo, ¿ habrá un cambio en el contenido del rendimiento plural del Grupo ?

Antoine Frérot : La razón de ser del Grupo seguirá siendo la base de esta actuación plural. En términos de comunicación, será necesario elaborar un resumen de esta razón de ser y reunirla en un título breve. Es cierto que los criterios para el desempeño plural de esta razón de ser son probablemente demasiado numerosos (18). El número de estos criterios debería reducirse para mejorar su legibilidad para nuestros inversores y partes interesadas. Para la asignación de acciones de rendimiento, el número de criterios extra financieros, que hasta ahora era de 9, podría reducirse a 4. Sin dejar de ser fieles a la razón de ser del Grupo, la idea es mantener en particular los criterios relacionados con la mezcla de géneros, el volumen de plásticos reciclados, las emisiones de GEI evitadas, el número de habitantes que se benefician del acceso a los servicios esenciales (agua y saneamiento)

En el contexto de los productos reciclados producidos por el Grupo, ¿ tiene previsto el Grupo desarrollar el reciclaje o la recuperación de tierras o metales raros ?

Antoine Frérot : La recuperación de metales raros y, en particular, del litio, requiere tiempo para desarrollar los procesos. En este caso, sería necesario convencer a los clientes del interés de pagar un precio ligeramente superior debido a la diferencia entre el precio de mercado de estos metales raros y el precio del mismo producto reciclado, al menos durante unos años, mientras se incrementan los volúmenes reciclados.

En un momento en el que existe una fuerte presión en el mercado de trabajo en determinadas unidades de negocio, ¿ qué medidas se prevén en materia de «retención del talento», dado que desde hace algunos años las revisiones salariales son «muy medidas» y que puede haber un posible desfase con las condiciones de remuneración de los empleados de Suez ? ¿ Cree que la sensación de utilidad de nuestros trabajos es suficiente para retener el talento ?

Antoine Frérot : Por un lado, es necesario movilizar a los empleados sobre la «razón de ser» y la utilidad de nuestras actividades. Por otra parte, en lo que respecta a la remuneración, el departamento de recursos humanos del Grupo comprueba periódicamente, a través de referencias internas y externas, que estas remuneraciones se encuentran dentro de los rangos del mercado. De hecho, no hay grandes diferencias en comparación con los empleados de Suez. Si la remuneración de Veolia no es realmente «superior» en comparación con otras actividades, puede considerarse “resiliente”. El Grupo es atractivo porque sus actividades son relevantes, gratas, están en plena evolución y tienen la ventaja de no ser deslocalizadles. Veolia ha comprendido plenamente la importancia de sus grupos de interés y de sus empleados, que son parte integrante de la misma. En los tiempos inestables que corren, para muchos empleados el trabajo es una «brújula» importante en sus vidas y un «punto fijo» de estabilidad.