Défendre vos intérêts
d’actionnaires-salariés

Être actionnaire de son entreprise représente-t-il selon vous un risque ou plutôt une opportunité pour les salariés ?

Antoine Frérot : Être salarié actionnaire de son entreprise est avant tout une opportunité pour les salariés qui peuvent ainsi être associés à la réussite de leur entreprise et impliqués plus profondément dans son évolution. Le niveau de l’actionnariat salarié de Veolia, qui représente actuellement 5 % environ du capital (et probablement davantage à terme) permet aux salariés actionnaires d’être de véritables acteurs pouvant peser sur les décisions du Groupe. De manière plus générale, l’actionnariat salarié est un outil qui permet aux salariés de mieux maîtriser leur destin professionnel collectif. Par ailleurs, l’investissement des salariés dans les actions de leur entreprise peut aussi représenter un complément de revenu non négligeable.

En résumé, le niveau actuel de détention du capital de Veolia par l’actionnariat salarié du Groupe et la nomination d’un 3^e administrateur qui représentera les salariés actionnaires leur permettent (i) d’être de véritables acteurs, parties prenantes de leur entreprise, avec la possibilité de jouer un rôle politique en pesant sur les décisions de l’entreprise , (ii) en plus des 2 voix des administrateurs représentant les salariés de disposer d’une voix supplémentaire dans les décisions du conseil d’administration. L’avis de ces 3 administrateurs représentant les salariés actionnaires, d’une part, et l’ensemble des salariés, d’autre part, sera indubitablement écouté par les autres administrateurs, notamment lorsque le conseil est amené à devoir « légitimer » ses positions.

L’accélération du sentiment d’appartenance des “new joiners” (ex Suez) se fera aussi par l’actionnariat salarié. Il y a de leur part une attente importante (ils n’ont pas eu de plan Groupe depuis 2019). Que pouvons-nous leur dire sur les prochaines échéances ?

Antoine Frérot : Ils seront pleinement associés au prochain PEG qui leur sera ouvert en septembre prochain. À l’issue de la réalisation de cette prochaine opération d’actionnariat salarié, le niveau global de l’actionnariat salarié devrait être supérieur à 6 % du capital de VE.

Quels freins voyez-vous au développement de l’actionnariat salarié ?

Antoine Frérot : En premier lieu, la limite à ce développement est fixée par les autorisations d’augmentation de capital réservées aux salariées votées par les actionnaires qui ne peut raisonnablement excéder 2 % du capital/an. Il s’agit là, en effet, du niveau maximum annuel d’augmentation de capital réservée aux salariés accepté par les investisseurs.

De plus, les salariés peuvent céder leurs parts ou actions au bout de 5 ans pour bénéficier des avantages fiscaux liées à cet investissement. Cette sortie du capital entraîne une érosion du niveau de détention des salariés dans le capital. Pour la compenser, le Groupe a décidé de mettre en place des PEG récurrents avec une formule d’investissement attractive à levier. Bien que cette formule d’investissement attractive à levier représente un coût significatif pour l’entreprise, elle permet de maximiser l’investissement des salariés ainsi que leur niveau de détention du capital de l’entreprise. Le succès de ces opérations d’actionnariat salarié reste, néanmoins, subordonné à la confiance des salariés dans les perspectives et le développement de leur entreprise. Si ce capital confiance a été regagné aujourd’hui, il avait été fortement entamé lorsque le Groupe a traversé des difficultés jusque dans le début des années 2010.

Qu’attendez-vous de l’AAVE ?

Antoine Frérot : Je souhaite avant tout que cette association fasse vivre l’actionnariat salarié au sein du Groupe et qu’elle joue pleinement un rôle d’animation de la communauté des salariés actionnaires du Groupe.

Comment voyez-vous votre rôle à compter du 1er juillet 2022 lorsque vous deviendrez président non exécutif du Groupe ?

Antoine Frérot : Je souhaite que la directrice générale qui sera nommée dispose de toutes les prérogatives liées à sa fonction et il lui appartiendra, en particulier, de proposer au conseil la stratégie du Groupe. Mon rôle en tant que président du conseil d’administration sera de définir et de conduire les travaux du conseil. Il est essentiel que la directrice générale assume l’ensemble de ses prérogatives de direction générale et, en ce qui me concerne, il m’appartiendra de rester le garant des engagements qui ont été souscrits dans le cadre de l’opération de rapprochement intervenue avec Suez. Les objectifs du Groupe doivent s’inscrire dans la réussite de Veolia à devenir l’entreprise de référence de la transformation écologique. La réalisation de l’opération de rapprochement avec Suez va entraîner la définition d’un nouveau projet stratégique. Je resterai bien évidemment pleinement disponible pour tout conseil que la direction générale souhaiterait me demander.

L’intégration de Suez aura-t-elle un impact sur l’organisation du Groupe ?

Antoine Frérot : Il n’y aura pas de changement fondamental dans l’organisation actuelle du Groupe, mais essentiellement des zones géographiques plus grandes ou plus denses avec un plus grand nombre de pays couverts par les activités du Groupe. L’ensemble des directeurs des zones géographiques sont d’ailleurs devenus membres du comité exécutif (Comex) du Groupe. Si cette recomposition des zones géographiques peut être accompagnée d’une décentralisation et d’une autonomie renforcée, le siège du Groupe conservera son rôle de « pilotage » central afin que la stratégie du Groupe soit géographiquement déployée de manière cohérente.

L’intégration de Suez va-t-elle ouvrir de nouveaux axes en matière d’innovation ?

Antoine Frérot : Ce sujet reste à approfondir dans le cadre du futur plan stratégique mais, à ce stade, l’inventaire réalisé n’a pas révélé de thèmes d’innovation véritablement nouveaux. Par conséquent, les grands thèmes existants ne devraient pas varier, mais le nombre des « graines » (projets de nouveaux développements) figurant à l’intérieur de ces grands thèmes existants devraient se multiplier.

Quel sera, selon vous, l’impact de cette crise géopolitique sur le Groupe sur le plan macro-économique ?

Antoine Frérot : Cette crise va renforcer l’intérêt des clients pour les énergies renouvelables produites localement. S’agissant du renchérissement général du coût des énergies utilisées par le Groupe, ses effets sur nos contrats devraient être assez limités en raison (i) de l’indexation d’un grand nombre de nos contrats et (ii) de la mise en œuvre par le Groupe d’une politique de protection de ses achats d’énergie par la conclusion de contrats d’achat à terme avec nos fournisseurs qui permettent de sécuriser les prix pendant la durée de ces contrats. Cette protection du prix d’achat des énergies sur la durée de ces contrats permet, à un horizon de mi-2023, de disposer de temps pour préparer la renégociation du prix d’achat de ces énergies.

S’agissant de l’inflation en général et de son impact sur le coût du travail des salariés, il faudra gérer cette « bosse » qui peut être significative. Concernant les effets de cette inflation sur les prix de nos contrats et notamment nos marchés publics, les indexations prévues dans ces marchés et les enseignements du passé dans un contexte similaire ont montré que le Groupe sait gérer ce type de contexte et s’adapter. Il conviendra de poursuivre la stratégie d’une « montée en gamme » des services offerts par le Groupe.

Quel impact un scénario de stagflation pourrait-il avoir sur notre portefeuille de clients ?

Antoine Frérot : Nos clients municipaux demanderont certainement de partager le prix des matières recyclées. Compte tenu de nos contrats municipaux dans l’eau et les réseaux urbains, de long terme, indexés avec des formules reflétant en général la structure de nos coûts, nous sommes assez bien protégés. Il pourrait y avoir un impact sur nos contrats industriels, de collecte, compte tenu d’une concurrence forte.

D’autre part, dans nos formules contractuelles, nous avons une politique de couverture assez conservatrice. Sur le prix de l’énergie étant à la fois vendeur et acheteur le bilan s’équilibre plutôt bien.

La crise géopolitique actuelle peut-elle engendrer des ruptures dans les chaînes d’approvisionnement en ce qui concerne certaines matières premières et combustibles clés utilisés par les installations du Groupe ? Dans ce contexte, comment évoluent les relations avec les fournisseurs du Groupe ?

Antoine Frérot : À ce stade, peu de sites sont affectés par un problème de rupture dans la chaîne d’approvisionnement. Il y a le cas des installations de traitement des eaux en Arménie où existe actuellement une difficulté à s’approvisionner en chlore. Par ailleurs, le Groupe est soumis en Hongrie à des achats de gaz.

S’agissant des relations avec les fournisseurs, de manière générale, ils essayent d’imposer de fortes hausses de prix. La gestion de cette situation vise à renégocier avec eux des contrats « longs » afin d’obtenir plus de stabilité sur les prix au travers d’engagements sur la durée.

Quel est le niveau d’exposition du Groupe au risque géopolitique du conflit russo-ukrainien ?

Antoine Frérot : L’exposition économique du Groupe dans ces 2 pays est faible puisqu’ils représentent un chiffre d’affaires global d’environ 120 M€ (soit 0,3 % du chiffre d’affaires) et 130M € en termes de capitaux employés (soit moins de 0,5 % des capitaux employés de l’ensemble Veolia-Suez). Les activités conduites dans ces 2 pays sont essentiellement dédiées à la fourniture de services essentiels aux populations (1 800 salariés en Russie et 350 en Ukraine). Dans le contexte de ce conflit, Veolia respectera bien sûr toutes les sanctions applicables à la Russie, qui imposent ne plus lui acheter ou lui vendre des biens ou des prestations. Dans le cadre de la centralisation de la trésorerie du groupe, les relations financières avec les filiales russes ont donc été suspendues.

Dans le cadre d’une révision de la stratégie du Groupe, y aura-t-il une évolution du contenu de la performance plurielle du Groupe ?

Antoine Frérot : La raison d’être du Groupe restera le socle de cette performance plurielle. En termes de communication, il faudra produire un résumé de cette raison d’être et la rassembler dans un titre court. Il est vrai que les critères de la performance plurielle de cette raison d’être sont sans doute un peu trop nombreux (18). Il conviendra de réduire le nombre de ces critères afin notamment d’améliorer leur lisibilité pour nos investisseurs et parties prenantes. Pour l’attribution des actions de performance, le nombre de critères extra-financiers qui était jusqu’à présent de 9 pourrait être réduit à 4. Tout en restant fidèle à la raison d’être du Groupe, l’idée est de garder notamment les critères liés à la mixité, au volume des plastiques recyclés, aux émissions de GES évitées, au nombre d’habitants bénéficiant d’accès aux services essentiel (Eau et assainissement)

Dans le cadre des produits recyclés produits par le Groupe, le Groupe envisage-t-il un développement en matière de recyclage ou récupération des terres ou des métaux rares ?

Antoine Frérot : La récupération des métaux rares et notamment le lithium nécessite du temps pour mettre au point les procédés. Dans ce cas, il serait nécessaire de convaincre les clients de l’intérêt de payer un prix un peu plus élevé en raison de l’écart entre le prix de marché de ces métaux rares et le prix du même produit recyclé, au moins pendant quelques années, le temps de monter en puissance sur les volumes recyclés.

Alors qu’il y a une pression forte sur le marché de l’emploi dans certaines BUs, quelles sont les mesures envisagées en termes de “ talent retention », alors que depuis quelques années les révisions salariales sont “ très mesurées ” et qu’il peut y avoir un écart éventuel avec les conditions de rémunération des salariés de Suez. Pensez-vous que le sentiment d’utilité de nos métiers est suffisant pour retenir les talents ?

Antoine Frérot : Il faut effectivement d’une part, mobiliser les salariés sur la « raison d’être » et sur l’utilité de nos métiers. D’autre part, s’agissant des rémunérations, la DRH vérifie périodiquement par des benchmarks internes et externes que ces rémunérations se situent bien dans les fourchettes du marché. Par rapport aux salariés de Suez, en fait, il n’est pas constaté de grandes différences. Si les rémunérations chez Veolia ne sont pas vraiment « supérieures » par rapport à d’autres activités, elles peuvent être considérées comme « résilientes ». Le Groupe est attractif car ses métiers sont porteurs, plaisants, en pleine évolution et présentent l’avantage de ne pas être délocalisables. Veolia a pris la pleine mesure de l’importance de ses parties prenantes et de ses salariés qui en sont une composante à part entière. Dans les temps d’instabilité actuels, pour beaucoup de salariés, le travail est une « boussole » importante de leur vie et un « point fixe » de stabilité.